Van regels naar relaties

Decennialang draaide veiligheid om regels, systemen en modellen. Dat bracht ons ver, maar niet ver genoeg. Volgens veiligheidspsycholoog Jop Groeneweg zijn we toe aan een volgende stap. Een gesprek over de ‘evolutie’ van het veiligheidsdenken, het kantelpunt waar we nu voor staan, en de rol van gedrag, gewoontes en… taal.

TU Delft, 7 oktober 2025

Het is een universele gewoonte geworden: auto instappen, gordel vastklikken, en dan pas wegrijden. Niemand die er nog echt bij stilstaat. Toch is die simpele klik van de gordel misschien wel het belangrijkste veiligheidsinstrument van de vorige eeuw.

Jop Groeneweg gebruikt de driepuntsgordel graag als voorbeeld. “Echte veiligheid ontstaat pas als iets zó normaal is dat niemand meer weet wie het ooit bedacht heeft”, zegt hij. “Dan is het onderdeel van je gedrag geworden.”

Zo’n verschuiving – van voorschrift naar gewoonte – is precies waar het veiligheidsdenken in de industrie en bouw ook naartoe moet. Want ondanks de indrukwekkende daling in ongevallen stokt de groei in ons veiligheidsdenken. De systemen kloppen, de regels staan, maar… gedrag blijft nu eenmaal menselijk.

Daar zit volgens Groeneweg dus de volgende stap: veiligheid moet een vanzelfsprekend onderdeel worden van hoe we met elkaar samenwerken en praten.

Maar eerst gaan we terug in de tijd. Want om te begrijpen voor welk kantelpunt we vandaag staan, moeten we eerst gisteren begrijpen. 
 

1. WIE deed het fout?

“Toen ik begon – enkele decennia geleden – was het veiligheidsdenken nog vrij simpel”, vertelt Groeneweg. “Er ging iets mis, dus had iemand iets verkeerd gedaan.”

De reflex was corrigeren: sancties, strengere regels of extra training. Veiligheid werd vooral gezien als iets wat je vooral moest afdwingen.

Dat werkte, een beetje. Het aantal ongevallen daalde, maar nog niet fundamenteel. Totdat onderzoekers, onder wie Groeneweg zelf, lieten zien dat de meeste fouten geen kwestie waren van onwil of onkunde, maar van een verkeerd systeemontwerp. Groeneweg deed dat met name binnen Shell, waar hij meewerkte aan de vroege studies naar menselijke factoren in veiligheid.

“Als je alleen het gedrag corrigeert, maar niet kijkt naar de context waarvan dat gedrag het logische gevolg is, blijf je dweilen met de kraan open”, zegt hij. “Want soms dwingt het systeem bijna áf dat mensen fouten maken. Wie is dan ‘schuldig’?”

Daarvoor moeten we kijken naar het Zwitserse-kaasmodel, dat laat zien hoe het veiligheidsdenken evolueerde.

2. WAAR ging het fout? 

Bedrijven begonnen voorzichtig te kijken naar het systeem en de condities waaronder mensen beslissingen nemen: procedures, tijdsdruk, middelen, communicatie, leiderschap… Incidenten werden zo langzaamaan geen eindpunt meer, maar signalen dat het ‘systeem’ moest verbeteren.

Maar daar was wel wat voor nodig: een nieuwe manier van kijken.

Want hoe kon je beslissers laten inzien dat menselijk gedrag en technische systemen niet los van elkaar staan, maar elkaar juist voortdurend beïnvloeden? Groeneweg verwijst naar het beroemde Zwitserse-kaasmodel van James Reason.

“Dat model laat zien dat er in een systeem altijd meerdere lagen van bescherming zijn: de plakjes kaas”, legt hij uit. “Maar in elke laag zitten gaten. En als die toevallig op één lijn komen, krijg je een incident. Het punt is: die gaten hebben oorzaken. Dáár moet je dus naar kijken.”

Steeds vaker ging een incidentanalyse dus niet meer over WIE iets had gedaan, maar over WAAR het ‘lek’ zat dat het gedrag mogelijk had gemaakt.

Groeneweg herinnert zich hoe dat aanvankelijk weerstand opriep: “Er was een zekere trots om hard op te treden. Als er iets misging, wilde men laten zien dat er werd ingegrepen. Als je dan – bijvoorbeeld aan de hand van die plakje kaas – liet zien dat iemand eigenlijk gewoon deed wat logisch was binnen het systeem, werd het gesprek ongemakkelijk.”

Dat bleek steeds vaker een doorbraak: er werd meer en meer gekeken naar de keten van achterliggende patronen: procedures, tijdsdruk, middelen, communicatie, leiderschap. Zo kregen organisaties stap voor stap wat meer grip op veiligheid.

Toch moest het nog een laagje dieper. Dat gebeurde toen we naast systemen ook naar cultuur gingen kijken.

3. HOE heeft dit kunnen gebeuren?

Zelfs de best ontworpen systemen zijn afhankelijk van hoe mensen ermee omgaan. “Je kunt een perfecte procedure hebben”, zegt Groeneweg, “maar als mensen die alleen volgen als iemand meekijkt, heb je nog steeds een probleem.”

In de jaren negentig groeide het besef dat veiligheid ook zit in samenwerking, informatie delen en elkaar durven corrigeren. Hoe open gaan mensen met elkaar om? Hoe goed werken ze samen, hoe denken ze, hoe communiceren ze? Wat is de cultuur van de organisatie?

Onderzoekers als Ron Westrum beschreven het al in hun studies naar informatieculturen: organisaties die open communiceren en fouten delen, leren sneller en presteren beter. 

Bij die koplopers – met name in de petrochemie – daalden ernstige incidenten met meer dan negentig procent. Veiligheid werd daar onderdeel van het dagelijks gesprek. “De cultuur werd de versneller”, zegt Groeneweg. “Samen kijken naar wat structureel fout gaat in hoe we doen, denken en praten, om vervolgens samen te zoeken naar structurele oplossingen. In de oil and gas hadden ze dat relatief snel in de gaten.”

Hij vervolgt: “Maar industriebreed zijn we hier nog zeker niet. Veel bedrijven blijven toch nog hangen in systemen.”

Groeneweg verwijst hier niet naar interne systemen, maar naar externe systemen.

4. Waarom cultuurladders NIET meer volstaan

De groei van het collectieve veiligheidsdenken kwam namelijk ook van buitenaf: cultuurladders, aanbestedingseisen, audits. Zulke prikkels hebben de sector zichtbaar vooruitgebracht, maar wat Groeneweg betreft is het inmiddels onvoldoende.

“De eerste keer dat je gecertificeerd wordt, is het nog spannend. De tweede keer ook. Maar daarna zakt het in. Je scoort vinkjes, maar bewerkstelligt geen échte verandering.”

Daarom, vervolgt hij, moet veiligheid verschuiven van iets wat moet naar iets wat normaal is: “Van externe verplichting naar intrinsieke waarde. Oftewel: zo doen we dat hier. Punt.”

Veiligheid als gewoonte dus. Simpelweg omdat het de sociale norm is.

Groeneweg trekt de parallel met het gewone leven: “Vroeger stond opa met een dikke sigaar boven het kindje te kijken; nu zou-ie daar een lel voor krijgen. Want: zo doen we dat niet meer! Of andersom: nu bel je na een feestje zonder aarzelen een taxi voor iemand die dronken naar zijn auto zwalkt. Want: zo doen we dat hier.”

Leiderschap gevraagd dus: niet alleen op het gebied van visie, productie en omzet, maar ook op het gebied van veiligheid. Maar hoe dan?

5. Gevraagd: LEIDERSCHAP 

“We hebben de grote rampen van vroeger uitgebannen”, zegt Groeneweg. “Enschede, Hercules, Bijlmerramp… dat hebben we allemaal niet meer. We zitten op nog ‘maar’ 80 dodelijke industriële ongevallen per jaar. Als je nu bij een raffinaderij werkt, is de reis ernaartoe waarschijnlijk gevaarlijker dan het werk op locatie zelf.” 

“Maar… nu zitten we in de laatste vier of vijf procent”, aldus de hoogleraar, met een scherpe blik in zijn ogen. “En dáár blijkt het veel lastiger. Dan komt het niet aan op interne controle of externe cultuurladders, maar op leiderschap.”

Volgens Groeneweg is er weinig effectiever dan leidinggevenden die de norm zelf zichtbaar maken en ‘voorleven’. Niet met posters of campagnes, maar in dagelijkse keuzes, gedrag en gesprekken. 

“De taal van de leiding wordt de taal van de mensen”, aldus Groeneweg. “In overleggen en andere ‘georganiseerde’ gesprekken, maar vooral ook tijdens de dagelijkse momenten op de werkvloer.”  

“Herhalen, herhalen, herhalen, daar draait het om. Zodat die norm de gewoonte wordt. Hier leg ik graag de link met Charles Duhigg, mijn grote held. Hij hamert erop dat in gedragsverandering gewoontes het hoogst haalbare zijn. Habits, habits, habits…”

Dat vraagt om een andere manier van leidinggeven. Van 1.0 (zorg dat die klus afkomt) naar 2.0 (… en doe het veilig) naar 2.1 (… en kan ik je daarbij helpen).

6. Gevraagd: RELATIONEEL leiderschap

“In veel organisaties is veiligheid nog steeds iets transactioneels”, vervolgt Groeneweg. “Je vult een formulier in, zet een handtekening, loopt een checklist af. Allemaal nodig, maar het zegt nog niets over de kwaliteit van de samenwerking. De vraag is: heb je elkaar écht gesproken over het werk dat je gaat doen?”

Oftewel: hoe zet je de stap van leidinggeven 2.0 naar 2.1?

Bij de koplopers begint de dag met een gezamenlijk planoverleg: wat gaan we doen, wat zijn de risico’s, waar moeten we op letten? En aan het eind van de dag praten ze kort na: wat ging goed, wat nemen we mee naar morgen?

“Dat klinkt eenvoudig, maar is ontzettend moeilijk”, aldus de hoogleraar. Het vraagt namelijk om psychologische veiligheid: binnen de organisatie, maar ook tussen opdrachtgever en aannemer. 

Groeneweg: “In plaats van elkaar af te rekenen op incidenten, ga je kijken wat je van elkaar kunt leren. Je zegt niet: ‘Jullie hebben gefaald.’ Maar: ‘We zitten in hetzelfde schuitje, wat doen we eraan?’ Dat is relationeel leiderschap. Veiligheid schrééuwt bijna om dat leiderschap. Want als die gesprekken routine worden, verschuift veiligheid van iets wat je moet doen naar iets wat je samen bent.”

Dan komt er iets om de hoek kijken wat heel eenvoudig lijkt.

7. Het belang van OPEN COMMUNICATIE

Als veiligheid echt een gewoonte moet worden, begint het volgens Groeneweg bij iets wat heel eenvoudig klinkt: met elkaar praten. Maar hier ligt een valkuil op de loer: eentje waar veel bedrijven en leidinggevenden in trappen.

“Het gaat in de markt veel over ‘aanspreken’”, aldus de hoogleraar.  “Of over een ‘open aanspreekcultuur’. Maar mensen hebben er een hekel aan om aangesproken te worden! Dat voelt snel als kritiek. Eigenlijk weten we dat allemaal wel, maar toch blijft aanspreken vaak de mantra.”

Hij vervolgt: “Het begin bij uitspreken: vertellen wat je ziet, wat je denkt, wat je zorgen zijn. En op basis daarvan het de volgende keer samen beter doen. Dát is het begin van open communicatie: eerst uitspreken, dan bespreken, dan afspreken… en pas dan komt eventueel aanspreken.”

Die aanpak heeft volgens Groeneweg een belangrijke ‘bijvangst’. “Als mensen structureel vanuit deze mindset met elkaar praten en samenwerken, wordt het werk er ook in algemene zin beter van: meer continuïteit, hogere kwaliteit, betere resultaten. Want je graaft dieper. Waardoor de lat omhoog gaat, ook rond thema’s als kwaliteit, milieu en compliance.”

Daarom is het tijd voor die volgende stap: We hebben de systemen, de ladders en de procedures. En van binnen weten we allemaal wel dat relationeel leiderschap de nieuwe norm moet zijn. “Wat we nog missen is een taal die het gesprek vanzelfsprekend maakt.”

En daar komt volgens Groeneweg hein om de hoek kijken.

8. Open communicatie met HEIN

Groeneweg is de eerste om te zeggen dat hij zich niet voor het karretje van een methode laat spannen. “Er zijn al genoeg programma’s geweest die met de beste bedoelingen begonnen en eindigden als verplicht nummertje”, zegt hij. “Dat risico heeft elk programma, ook hein nog steeds. Het verschil zit niet in de tool, maar in hoe je die gebruikt.”

Volgens Groeneweg is de hein-taal juist nu waardevol. “Je uitspreken, het echte gesprek aangaan: dat is zo makkelijk nog niet. De ander wil zich immers niet aangesproken voelt. Met de hein-taal voorkom je dat gevoel. Je praat immers via een ‘derde’: hein of guus. Vergelijk maar: ‘Ik vind dat geen goed idee’ of ‘Mijn hein vindt dat geen goed idee.’”

Eigenlijk net als bij de BOB. Niet: ‘Hé, jij mag niet drinken.’ Maar: ‘Ben jij de BOB vandaag?’ En bij Tikkie. Niet: ‘Ik krijg nog geld van je.’ Maar: ‘Zal ik je een Tikkie sturen?’ 

Maar belangrijker nog, stelt de hoogleraar: via hein en guus kun je makkelijker een diepere laag aanboren en vandááruit het gesprek voeren: uitspreken, bespreken, afspreken en dan – als het nodig is – aanspreken. “Vertellen wat je ziet, wat je denkt en wat je zorgen zijn kan veel makkelijker met hein en guus erbij. En dan vooral met guus. Want die is intellectueel veel interessanter dan hein.”

Hij vervolgt: “De opening naar gedragsverandering zit namelijk bij guus. Want waar hein voor staat wéten we allemaal wel: de regels, het gewenste gedrag, het ‘goede’ doen. Maar pas als je de guzen kent – de onbewuste overtuigingen om van de regels af te wijken – kun je de drivers achter het ongewenste gedrag aanpakken. Zeggen dat iemand naar zijn of haar guus luistert is veel effectiever dan blijven hameren op hein.”

Dat gezegd hebbende, stelt Groeneweg wel een aantal voorwaarden wil de hein-taal daadwerkelijk effectief zijn. Die zet hij op een rij, voor zowel leidinggevenden als de mensen achter hein. 
 

Als je aan het roer staat
Voor leidinggevenden, ondernemers en andere beslissers

► “Gebruik de hein-taal zelf. De taal van de leiding wordt immers de taal van de organisatie. Dus als je wil dat mensen heinen, moet jij het ook doen. Niet alleen op een podium, maar vooral in je dagelijkse gesprekken.”

► “Maak van ‘uitspreken’ een dagelijks ritueel. Natuurlijk, die themasessies en kwartaalacties moet je houden. Maar maak van dat uitspreken en die taal vooral iets wat bij het werk hoort. Begin de dag met: wat gaan we doen, waar zitten de risico’s, wat hebben we van gisteren geleerd? En eindig met: wat nemen we mee naar morgen?”

► “Bouw een leerlus. Laat teams vastleggen wat ze elke dag zien en bespreken, en koppel dat terug naar het systeem. Je wil niet alleen praten, maar ook patronen herkennen en zo nodig aanpassen. Pas dan verandert er structureel iets.”

► “Mik op gewoontevorming, niet op KPI’s. Denk maar aan de habits van Duhigg. Mensen moeten 40 tot 60 keer geheind hebben voordat het een gewoonte is. Geef het die tijd. Maar… maak er alsjeblieft geen target van! Zodra je dat doet, is het weg. Mensen gaan heinen omdat het werkt, niet omdat het moet.”

“Hou het oprecht. Campagnes, posters met slogans: prima, gewoon doen. Maar pas als het echt is, werkt het. Zodra het vooral marketing wordt, is het voorbij.”

Wat hein zelf te doen heeft
Voor de mensen achter hein

► Groeneweg ziet ook een verantwoordelijkheid bij de bedenkers van hein. “Blijf weg bij het frame van hein als ‘aanspreektool’. Dat is het niet. De kracht van hein zit in het uitspreken, niet in het afrekenen.”

► Daarnaast moet hein buiten het veiligheidsvak toegepast worden. “Juist omdat het over gedrag en taal gaat, kun je het – moet je het – breder toepassen: in kwaliteit, samenwerking, planning… Pas dan wordt het iets wat het hele bedrijf écht raakt: altijd, overal, als cultuur.”

► En tot slot: waak voor banaliteit. “We moeten guus koesteren. We hebben ‘m hard nodig om gedrag te veranderen. Maak van guus dus geen slechterik. Zodra we mensen een puntmuts opzetten met ‘guus van de maand’, is de essentie weg. Omgaan met guus vraagt om zorgvuldigheid.”
 

De stap naar VOLWASSEN veiligheid

Als Groeneweg terugkijkt op vijftig jaar veiligheidsdenken, ziet hij een duidelijke lijn: van de tijd waarin veiligheid vooral draaide om gehoorzaamheid, via de ontdekking dat systemen beter moesten, naar de fase waarin cultuur en gedrag het verschil maken. En nu staan we opnieuw op een kantelpunt.

“De vraag is nu: kunnen we ook leren zonder dat er eerst iets misgaat?” zegt hij. Dat is volgens hem de kern van volwassen veiligheid. Niet wachten tot een incident een gesprek afdwingt, maar het gesprek zélf tot gewoonte maken. Niet controleren of iemand veilig werkt, maar het zo normaal maken dat mensen risico’s en twijfels vanzelf met elkaar delen.

Het is dezelfde ontwikkeling die ooit begon bij die driepuntsgordel: eerst was het iets wat je moest, daarna werd het iets wat je deed, en uiteindelijk is het iets geworden waar niemand meer over nadenkt, omdat het simpelweg vanzelf spreekt.

Daar ligt volgens Groeneweg de toekomst. “Veiligheid wordt volwassen wanneer we stoppen met erover te praten als iets extra’s, en het gaan zien als onderdeel van vakmanschap, samenwerking en kwaliteit.”

Even is hij stil, bijna alsof hij de lijn nog één keer overziet.

“Dat is het kantelpunt waar we nu voor staan”, besluit hij. “Dat we veiligheid niet meer zien als een systeem dat je kunt dichtregelen, maar als een intrinsiek onderdeel van ons gedrag, onze gewoontes, onze taal… Dáár wordt veiligheid volwassen.”