Van der Linde: ‘Dat zal ik zo vertellen, maar daar gaat iets aan vooraf, wat je dan eerst moet weten. We hebben in deze sector - en helaas ook in dit bedrijf - te maken met collega’s, die een ernstig ongeval krijgen. Of die niet meer thuiskomen. Dat willen we niet. Dat past ook niet bij ons bedrijf. Dat besef is tot in de haarvaten bij de Raad van Bestuur aanwezig. Als er iets ernstigs gebeurt, dan is er direct een korte lijn tussen de top en de mensen pal rond het incident. Dan vallen alle tussenlagen meteen weg. Bij incidenten staan we stil. We komen er nog een hele tijd op terug. We zijn niet een bedrijf met vooral grote veiligheidsoorkondes aan de muur en prachtige verhalen voor aandeelhouders. Het gaat om mensen, cijfers zijn een resultaat! Precies dit besef komt zo sterk terug in hein. Je moet leiding geven “als mens”, dus vanuit je hart. En dat is de kracht van hein. Dat die kracht in jezelf echt wordt aangesproken.

Het vermoeden dat hein dat zou kunnen bereiken, hadden we wel vooraf. Daardoor kwam hein ook door de selectie. En die was best pittig. We hadden daar vier bedrijven voor uitgenodigd, met alle vier psychologie en gedragsbeïnvloeding als centrale thema. Dus aanvankelijk leken de verschillen niet zo heel groot. Maar Jules Heijneman stak daar toch echt bovenuit.’

Doordat hein...?

Van der Linde: ‘Aangezien het gaat om mens zijn, was bij de selectie heel belangrijk dat voor de groep iemand staat die dat meteen uitstraalt. Er moet een mens staan, die niet alleen het gesprek aangaat, maar daarin ook iets van zichzelf geeft. Het moet echt zijn. Waardoor het persoonlijk wordt. En dan komen ook de echte verhalen boven. Dat iemand vertelt dat-ie in zijn tuin op zo’n manier met een zaag bezig was, dat zijn vrouw zei: “Is dat nou wel veilig?” En hoe reageerde je toen? Bij iedereen spelen zulke vragen wel even door het hoofd, ook als een ander ze niet uitspreekt. En, nogmaals, wat doe je dan? En stel jij die vragen zelf wel eens aan je collega? hein helpt duidelijk om dat proces op gang te krijgen. Zo moeten managers met veiligheid omgaan. Niet een verhaaltje houden, maar erover spreken uit volle overtuiging. Bevlogen. Dan zie je dat iemand dat echt beleeft, vanuit zijn hart. Je moet het “zijn”. Zo echt, dat het anderen aanzet tot actie. Dan ben je leider. Let wel: echte leiders zijn niet per se mensen die op een bepaalde stoel zitten, maar mensen die anderen op iets aanspreken.’

In de bouwwereld werken mensen dagelijks met andere bedrijven samen. In de keet of in de voorbereiding op kantoor hebben dan een paar mensen van hein gehoord, maar anderen nog nooit. Dat maakt het lastig om hier resultaat mee te boeken. Van der Linde: ‘Dat klopt. We worden wel steeds meer een managementorganisatie. De “handjes” zijn steeds vaker onderaannemers. Dus wij zetten wel de toon. Opdrachtgevers hebben een enorme invloed.

Het vraagt leiderschap om precies aan te geven hoe je het wilt hebben. En dus ook: “als dit of dat gebeurt, of dreigt te gebeuren, dan stop je het werk”. En dergelijke vaste besluiten niet alleen mededelen, maar ook laten zien in je daden.’

Bovendien is BAM international actief. Hoe gaat dit in multiculturele teams doorwerken?
Van der Linde: ‘Dat is inderdaad een uitdaging, maar ik zal het nog complexer maken. Haaks op dat internationale staat nog een ander soort scheidslijn. Kom ik op een werk in de industrie, dan heeft iedereen keurig een veiligheidsbril en een helm op. Maar bij een wat afgelegen project, ergens in een weiland, dan zie je zomaar iemand die dat niet heeft. Alle collega’s daar zien dat ook, maar kennelijk doet niemand er wat aan. In de industrie heerst een stringent veiligheidsbeleid. Dus daar is tien keer naar gekeken. Dat speelt al prominent in de tenderfase. Hoe ga ik dat in de praktijk waarmaken? Welke mensen stuur ik daarheen? Welke onder- aannemers kunnen dat niveau aan? Die vragen worden wellicht niet gesteld, of anders beantwoord bij projecten in een omgeving waar luchtiger over gedacht wordt.’