"Eerst leiderschap, dan veiligheid"

De ernstige ongelukken in de bouw hebben alles te maken met de cultuur. Te 'stoer', te weinig leiderschap. Dat moet veranderen, dwars door landsgrenzen, tot en met de onder-onderaannemers. BAM speelt daar een voortrekkersrol in. Met hein, want: "Dit gaat diep, dit raakt echt," constateert Geert van der Linde, corporate safety officer.

Bij Koninklijke BAM Groep realiseerde men zich dat ernstige ongelukken vooral te maken hebben met cultuur. Dat vroeg om leiderschap.

Van der Linde: "Dit is al het derde jaar op rij dat we met dezelfde hoeveelheid mensen dezelfde hoeveelheid ongevallen hebben. Vergeleken met de branchegenoten, is dat aantal wel goed, maar we willen nog lager. We steken daar heel veel energie in, van directie tot werkvloer, inclusief de onderaannemers en de onderonderaannemers."

"We hebben de kennis, de tools en het bewustzijn... wat ontbreekt hier nog? Natuurlijk hebben we daar heel goed naar gekeken en onze conclusie luidt: het ontbreekt aan leiderschap. Want daarvanuit komen acties. En dan bedoelen we niet alleen 'leiderschap van de directie', maar ook van een voorman, een uitvoerder... Dit raakt ons allemaal. Iedereen kan iedereen aanspreken op veiligheidsgedrag."

"Cultuur speelt hier een grote rol in. De bouwsector bestaat - simpel gezegd - uit 'stoere mannen'. Daarbij is vanouds de cultuur: 'vooral niet te veel bemoeien met hoe een ander zijn werk doet'. Daar hebben collega’s over en weer wel een mening over, maar die geven ze niet. Dus elkaar aanspreken, daar ontbreekt het nog veel te vaak aan. En dat gedrag zit diep geworteld in de hele branche, hier en in het buitenland. Dat veranderen, dat is de lastige klus waar deze sector voor staat."

"BAM wil daar een voortrekkersrol in spelen. Alles wat daarbij kan helpen is welkom. En als we iets ontdekken, gaan we voorzichtig te werk, en van boven naar beneden. Met hein deden we eerst een pilot voor een kleine vijftien mensen. Maar dan wel meteen de Raad van Bestuur en de voorzitters van directies van Nederlandse werkmaatschappijen. Onze voorwaarde was: met die groep moet hein goed verlopen. Dat is een voorwaarde om dit grootschaliger aan te pakken. Nou, ik kan je zeggen: die mensen waren echt geraakt."

"Met hein deden we eerst een pilot. Maar dan wel meteen met de Raad van Bestuur. Nou, ik kan je zeggen, die waren echt geraakt."

Wat raakte dan zo? 

Van der Linde: "‘Dat zal ik zo vertellen, maar daar gaat iets aan vooraf, wat je dan eerst moet weten. We hebben in deze sector - en helaas ook in dit bedrijf - te maken met collega’s, die een ernstig ongeval krijgen. Of die niet meer thuiskomen. Dat willen we niet. Dat past ook niet bij ons bedrijf. Dat besef is tot in de haarvaten bij de Raad van Bestuur aanwezig. Als er iets ernstigs gebeurt, dan is er direct een korte lijn tussen de top en de mensen pal rond het incident. Dan vallen alle tussenlagen meteen weg. Bij incidenten staan we stil. We komen er nog een hele tijd op terug."

"We zijn niet een bedrijf met vooral grote veiligheidsoorkondes aan de muur en prachtige verhalen voor aandeelhouders. Het gaat om mensen, cijfers zijn een resultaat! Precies dit besef komt zo sterk terug in hein. Je moet leiding geven 'als mens', dus vanuit je hart. En dat is de kracht van hein. Dat die kracht in jezelf echt wordt aangesproken."

"Het vermoeden dat hein dat zou kunnen bereiken, hadden we wel vooraf. Daardoor kwam hein ook door de selectie. En die was best pittig. We hadden daar vier bedrijven voor uitgenodigd, met alle vier psychologie en gedragsbeïnvloeding als centrale thema. Dus aanvankelijk leken de verschillen niet zo heel groot. Maar Jules Heijneman stak daar toch echt bovenuit."

Doordat hein...?

Van der Linde: "Aangezien het gaat om mens zijn, was bij de selectie heel belangrijk dat voor de groep iemand staat die dat meteen uitstraalt. Er moet een mens staan, die niet alleen het gesprek aangaat, maar daarin ook iets van zichzelf geeft. Het moet echt zijn. Waardoor het persoonlijk wordt. En dan komen ook de echte verhalen boven. Dat iemand vertelt dat-ie in zijn tuin op zo’n manier met een zaag bezig was, dat zijn vrouw zei: “Is dat nou wel veilig?” En hoe reageerde je toen? Bij iedereen spelen zulke vragen wel even door het hoofd, ook als een ander ze niet uitspreekt."

"En, nogmaals, wat doe je dan? En stel jij die vragen zelf wel eens aan je collega? hein helpt duidelijk om dat proces op gang te krijgen. Zo moeten managers met veiligheid omgaan. Niet een verhaaltje houden, maar erover spreken uit volle overtuiging. Bevlogen. Dan zie je dat iemand dat echt beleeft, vanuit zijn hart. Je moet het zijn. Zo echt, dat het anderen aanzet tot actie. Dan ben je leider. Let wel: echte leiders zijn niet per se mensen die op een bepaalde stoel zitten, maar mensen die anderen op iets aanspreken."

In de bouwwereld werken mensen dagelijks met andere bedrijven samen. In de keet of in de voorbereiding op kantoor hebben dan een paar mensen van hein gehoord, maar anderen nog nooit. Dat maakt het lastig om hier resultaat mee te boeken.

Van der Linde: "Dat klopt. We worden wel steeds meer een managementorganisatie. De 'handjes' zijn steeds vaker onderaannemers. Dus wij zetten wel de toon. Opdrachtgevers hebben een enorme invloed."

"Het vraagt leiderschap om precies aan te geven hoe je het wilt hebben. En dus ook: “als dit of dat gebeurt, of dreigt te gebeuren, dan stop je het werk”. En dergelijke vaste besluiten niet alleen mededelen, maar ook laten zien in je daden."

Bovendien is BAM international actief. Hoe gaat dit in multiculturele teams doorwerken?

Van der Linde: "Dat is inderdaad een uitdaging, maar ik zal het nog complexer maken. Haaks op dat internationale staat nog een ander soort scheidslijn. Kom ik op een werk in de industrie, dan heeft iedereen keurig een veiligheidsbril en een helm op. Maar bij een wat afgelegen project, ergens in een weiland, dan zie je zomaar iemand die dat niet heeft. Alle collega’s daar zien dat ook, maar kennelijk doet niemand er wat aan."

"In de industrie heerst een stringent veiligheidsbeleid. Dus daar is tien keer naar gekeken. Dat speelt al prominent in de tenderfase. Hoe ga ik dat in de praktijk waarmaken? Welke mensen stuur ik daarheen? Welke onder- aannemers kunnen dat niveau aan? Die vragen worden wellicht niet gesteld, of anders beantwoord bij projecten in een omgeving waar luchtiger over gedacht wordt."

"hein helpt duidelijk dat proces op gang te krijgen. Niet een verhaaltje houden, maar er over in gesprek uit volle overtuiging."

Er is nog een hele weg te gaan 

Van der Linde: "Inderdaad, dus we doen uiteraard meer dan hein om dit te verbeteren. We hebben de klant er hard bij nodig. Wij kunnen het niet alleen en onze opdrachtgevers en collega opdrachtnemers zien dat ook, en daardoor is er nu een unieke werkgroep met ProRail, Rijksgebouwendienst en Rijkswaterstaat. Drie van de grootste opdrachtgevers in Nederland. Want het gaat om ketenbenadering."

"En daar is dan opnieuw hein bij nodig, maar dan 'hein in de keten'. Meteen al bij de start van het project. En dan hoeft het niet alleen over veiligheid te gaan. Het kan breder: “Wij spreken af dat, als we iets zien wat vragen oproept, dat we dan...”. Want in feite gaat het niet om veiligheid. Het gaat om hoe je je processen beheerst. En die zijn goed, als je het bedrijfskundig goed aanpakt."

"Kortom, veiligheid is een resultante. Als je alles goed voorbereid hebt, met de juiste mensen, inclusief de juiste onderaannemers, dan blijf je binnen de planning, dan verdien je geld en dan krijg je veiligheid er als cadeau bij. Maar dat is nu nog de droomwereld. Dat bereiken, daar is een heel lange adem voor nodig. Want de realiteit van alledag is dat we dit willen bereiken in een heel conservatieve sector."

Dus?

Van der Linde: "De plannen moeten meteen al goed zijn. In de ontwerpfase moet men zich veel meer bewust zijn van de situaties waarin men de mensen straks brengt. Want dat is wat er nog beter kan: dat middle management ziet dat het knel komt in de tijd, of in het budget. En dat die mensen dan, vanuit de beste bedoelingen 'pleisters gaan plakken'. Maar je kunt dat ook zien als een verkeerd soort loyaliteit. En later horen we dan: “Hoe heb je nu zo kunnen plannen of calculeren dat we in deze situatie zijn terechtgekomen?” Wij moeten beter managen, zodat we die situaties niet creëren."

Wat hein bracht, gaat dat beklijven?

Van der Linde: "We staan nog maar aan het begin. Na die pilot werd hein opengesteld voor de top 500 in Nederland. Maar die hadden er al verhalen over gehoord vanuit de pilot. De toestroom was groot; we besloten er 650 toe te laten. Intussen hangen de cartoons in bouwketen, op prikborden en worden ze als screensavers gebruikt. Dus zo worden mensen er steeds op attent gemaakt."

"En dat op een vrolijke manier; dat is ook heel belangrijk. Eens per jaar is er de BAM Safety Day, wereldwijd. Dan is op iedere locatie een leiding- gevende om daar aandacht aan te besteden. Daar gebruiken we de cartoons weer bij. Dit jaar krijgt iedereen ook een krant op die dag, waar die cartoons ook weer in staan. We geven die hele dag als insteek: 'The positive side/site of safety'. Ja, een woordgrap, site met een 'd' en 't', want die laatste betekent bouwplaats/werkplek."

"Het zit 'm niet in nog meer regels. Het gaat allemaal om de next level: Hoe gaan we ermee om?"

Bewust maken en van daaruit actie 

"We zetten sommige stappen ook land voor land. Je moet namelijk wel aansluiten bij de lokale cultuur en wat daarin al gebeurt. Zo heeft Engeland de campagne 'Beyond Zero'. Dat gaat om ongevalcijfers die niet naar nul moeten, maar nog daaronder. Wat wil zeggen: “Je jaren bij BAM moeten een leuke tijd zijn.” Fit blijven, je ontwikkelen, noem maar op. Wat wil zeggen: het zit ‘m niet meer in 'nog meer regels'. Niet in 'nog meer veiligheidsschoenen en andere producten'."

"Het gaat allemaal om het next level: hoe gaan we ermee om? Bewustmaken en van daaruit actie. En dat begint sinds hein echt te komen. Iemand zei: “Als ik in de bouwkeet zit, dan dacht ik altijd dat daarbuiten iets speelde met veiligheid. Maar nu zie ik dat het ook binnen de keet al begint. En dat ik verantwoordelijk ben voor de veiligheid van mijn collega’s en mezelf. Zoals zij dat ook zijn voor die van mij.”

"En een financiële collega, die natuurlijk vooral op kantoor zit, zei: ‘Ik bezoek de projecten maar af en toe. En dan zie ik dingen die “niet goed voelen”. Ik zeg er dan nooit iets van, want ik denk dan: “Ik weet er het fijne niet van”. Maar die tijd is voorbij. Voortaan, als ik dat gevoel weer krijg, ga ik daar zeker iets mee doen."


Koninklijke BAM Groep is een beursgenoteerde bouwgroep, wereldwijd actief, met leidende posities in het gebied van Ierland tot en met Duitsland. De 25.000 medewerkers brengen jaarlijks duizenden projecten tot stand, waaronder spectaculaire door omvang of complexiteit.

Andere klantverhalen
“Heel de keten zou de hein-taal moeten spreken”

Een paar jaar geleden bracht Saskia Voortman de hein-beweging op gang bij een dochterbedrijf van Strukton. Inmiddels omarmen steeds meer Strukton-onderdelen hein. Wat Saskia betreft zou heel de keten de hein-taal moeten spreken. Toch is haar belangrijkste tip: begin klein.

Lees het volledige interview
"Ze zagen dat ze er iets mee konden"

"Veiligheid zit hier in de genen. Hoe moet je ervaren mensen op de jaarlijkse veiligheidsdag dan nog verrassen? En vooral: iets bieden, wat ze in de dagelijkse praktijk gaan toepassen?" Voor die vraag stond Veiligheidsplatform Schiphol. ‘Toen zijn we met “hein” gaan praten. Ook al had ik er nooit van gehoord.’

Lees het volledige interview
"Bij Linde Gas Benelux is hein een begrip"

"Hein is hier gepresenteerd als methode om veilig gedrag te bevorderen. Wij hebben dat wel als rode draad genomen, maar tegelijkertijd verbreed naar 'open met elkaar communiceren'. Medewerkers gaven namelijk in ons tevredenheidsonderzoek aan dat we op dat punt konden verbeteren."

Lees het volledige interview
Naar alle verhalen