Zo creëer je een gezond ’Command Climate’

Natuurlijk, een open aanspreekcultuur helpt élke organisatie verder. Maar als er één plek is waar de belangen extra groot zijn, is het Defensie wel. Generaal-majoor b.d. Gerard Koot liet me kennismaken met het begrip ‘Command Climate’. Wat mij betreft zou elke leidinggevende zo’n klimaat moeten creëren.

Door Jules Heijneman

Eerst even terug naar het moment waarop ik dat begrip voor het eerst hoorde. Dat was tijdens een congres over ‘speaking up’ van Defensie, waar de generaal-majoor en ik het podium deelden. Hij sprak over Command Climate, ik over hoe je met hein een open aanspreekcultuur kunt realiseren.

Zo naast elkaar lijken dat twee heel verschillende grootheden: het stoer klinkende Command Climate en de toegankelijke hein. Maar we waren beiden getroffen door de vele overeenkomsten tussen onze verhalen. Ik denk dan ook dat elke leidinggevende die met het hein-programma aan de slag gaat, het nodige kan leren van het verhaal van de generaal-majoor. Alle aanleiding dus om hem hierover te interviewen.

(Ja, ik tutoyeer hem en noem hem Gerard. Ook dat is onderdeel van zijn Command Climate 😊)

Gerard, een open aanspreekcultuur is bij veel ‘burgerorganisaties’ een belangrijk thema. Bijna iedereen vindt het belangrijk, maar ook erg lastig. Hoe zit dat bij Defensie?

“Dat belang is hier natuurlijk enorm. Dat heeft te maken met de unieke taak die we als krijgsmacht hebben. Plat gezegd komt het daarbij neer op: winnen of doodgaan. Dat gegeven leidt er automatisch toe dat het ‘team’ cruciaal is. En om als team te presteren, heb je elkaar keihard nodig. Iedereen moet kunnen zeggen wat nodig is om het doel te bereiken. Een open aanspreekcultuur heeft daarom veel aandacht in onze organisatie. Al moet ik daaraan toevoegen dat dit aan het begin van mijn carrière – 41 jaar geleden – nog fundamenteel anders was.”

Heeft dat te maken met de sterk hiërarchische structuur die de Defensie-organisatie kenmerkt? Stond die een open aanspreekcultuur destijds in de weg?

“Goede vraag. Hiërarchie speelt bij ons inderdaad een belangrijke rol, vooral omdat de beslissingen op de juiste plaats in de organisatie genomen moeten worden. Maar vergis je niet: ‘vechten’ is ontzettend complex: je moet voortdurend inspelen op veranderende situaties. Geen enkele leidinggevende kan dat alleen. Het is daarom de kunst om binnen die hiërarchie ruimte te bieden aan geluiden en ideeën vanuit het team. Al varieert dat wel van land tot land en van cultuur tot cultuur. De Nederlandse militair denkt over het algemeen kritisch mee en doet zijn of haar zegje wel, ongeacht rang. Inmiddels hechten verreweg de meeste leidinggevenden bij Defensie daar dan ook veel waarde aan.”

Wat vraagt zo’n open aanspreekcultuur van de leiders in de organisatie?

“Ik maak een onderscheid tussen ‘leider zijn’ en ‘leiderschap tonen’. Het gaat natuurlijk om het laatste. Je kunt immers wel zeggen dat je tegenspraak belangrijk vindt, maar als je ondergeschikten iets anders ervaren, komt die tegenspraak nooit op gang. Als leidinggevende moet je in ieder geval twee dingen doen, is mijn ervaring. Ten eerste: actief en bewust de drempels wegnemen die je mensen mogelijk ervaren als ze jou willen tegenspreken. En ten tweede: laten zien dat je naar ze luistert. Als je dat doet, zet je een belangrijke stap naar wat we hier een goed Command Climate noemen: een klimaat waarin de leider het team optimaal faciliteert om maximaal te presteren.”

Wat moet die leidinggevende daarvoor doen?

“Onder andere zich kwetsbaar opstellen. En dan bedoel ik niet dat je een ‘softe’ houding moet aannemen. Je kunt namelijk prima zelfverzekerdheid uitstralen en tegelijkertijd duidelijk maken: ik heb jullie kennis, jullie ideeën, jullie tegenspraak keihard nodig om tot het beste plan te komen. En daarna daadwerkelijk iets doen met wat je aan tegenspraak hebt gekregen. Of als je er niets mee doet of kunt doen: onderbouwen waarom niet. Je mensen moeten erop kunnen vertrouwen dat je ze serieus neemt, zodat ze een volgende keer weer komen.”

Hoe krijg je dat voor elkaar als je een hoge rang of functie hebt die automatisch afstand creëert? Het moet niet als een trucje voelen; daar wordt zo doorheen geprikt.

“Het is niet altijd makkelijk. Mijn ervaring is dat het de wat jongere leiders beter afgaat dan de wat oudere. Waarschijnlijk omdat die laatste zijn opgegroeid in een tijd waarin de maatschappij veel hiërarchischer was. Ik denk dat je tegenwoordig pas een goede leider kunt zijn als je de persoonlijkheid en de mindset hebt voor een écht open aanspreekcultuur. Oftewel: goed luisteren, duidelijk communiceren én tegenspraak op waarde schatten. Daarbij helpt het natuurlijk als je bijvoorbeeld tijdens een overleg en plein public laat merken dat je iemands tegenspraak waardeert. Daarmee verlaag je voor iedereen die aanwezig is de drempel voor een volgende keer.”

Je hebt inmiddels kennisgemaakt met de hein-mindset, waarmee we bij bedrijven een open aanspreekcultuur versterken. Wat kan de rol van hein en guus zijn voor leidinggevenden die zo’n ‘Command Climate’ nastreven?

“Voor leidinggevenden zelf zijn hein en guus minstens zo belangrijk als voor hun team. Alles wat we in dit interview besproken hebben, zal elke leidinggevende vanuit zijn of haar rationele brein beamen. Maar omdat we vaak onbewust handelen, doen we in de praktijk vaak toch iets anders, óók als we heel ervaren leidinggevenden zijn. Sta daar actief bij stil. Zoek die diepere laag op, kijk wat jouw eigen excuus-guusjes zijn en schakel ze bewust uit. Je kunt namelijk honderdduizend cursussen voor je mensen organiseren, maar als die open aanspreekcultuur wél tussen hen onderling werkt, maar níet tussen hen en jou, ben je nog nergens. Krijg je dat wel voor elkaar, dan heb je een belangrijke stap naar verbetering gezet. Of je dat nou een ‘Command Climate’ of een ‘open aanspreekcultuur’ noemt.”

Leestip

Wil je meer weten over het toepassen van Command Climate? Generaal-majoor Koot beveelt je het volgende boek aan: Risk – A User’s Guide, Stanley Mc Chrystal, Anna Butrico